21世界管理學重大問題之一就是如何提高腦力勞動者，或是知識工人的生產效率

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現在創業的人都會面臨公司不知道如何管理的困境，但這情況比100多年前已經好上許多。現在我們還知道什麼是業務管理、人力資源管理、財務管理等等。在100多年前，企業主要辦工廠，買設備，請工人，但完全不知道怎麼管理，甚至連一天產能是如何，都完全沒有概念。這是當時所有企業主共同面對的一個困局。

打破100多年前困局的是兩個人：福特和泰羅，他們提出了今天所謂的「科學管理」。它的核心就是兩條：
1.把要管理的事情，按照作業鏈條分成若干個的細節。
2.把每一個細節的效率提到最高。
你可以想像一下餐廳的廚房，每個人都有自己負責一個環節，比如洗菜、切菜、炒菜等等，而老闆就是監督每一個環節上的人都努力做到標準。到目前為止，絕大多數的管理其實都是基於這兩條，其本質上就是把作業過程分細，然後改善每一個環節上的效率。

回顧歷史，福特汽車早期也生產好多汽車型號，但後來為了提升生產效率，就只生產一種車型 —— T型車。然後，他把T型車的整個生產過程分解為84個步驟。一旦進行了這個分解工作，就出現了一個新概念——「零部件」。也就是說，生產變成專業化分工，可以用流水線來組織生產。

流水線這個想法是由福特最早做起的嗎？其實不是。早在1978年美國軍隊要買一萬支火槍，承接這個工程的商人根本不會做槍，也沒有工廠，也沒有機器，但為了生意，他就把火槍的製造過程給部件化了。這個商人，把火槍的各個部件交給專業的人去做，自己只做一件事：就是當著政府官員的面，把各個部件組合成一支成型的火槍。他跟政府官員說：「這把槍從部件到成品，都有品質保證，你們儘管在戰場打，我肯定能給你做出品質夠好、數量足夠的槍。」

回到福特汽車，它最大的貢獻其實就是把這些想法在汽車生產上實現了，他把部件化、流程化和流水線這些東西通通引進到他的工廠。這時候，泰羅當然也沒閒著，運動員出身的他，拿出他最熟悉的東西——碼錶。他發現，老闆們並不知道工人每天能完成多少工作量，所以很多工人就開始消磨怠工。於是，他開始計算工人完成一個作業的時候，需要幾個動作及多少時間，並且在計算一個人完成全部動作需要多少時間。這樣他就可以大致推算出一天的產量到底是多少了。

所以，科學管理的出現，其實是在兩條平行線上同時展開的：一個是福特，他考慮的是做一輛車需要多少個環節；另一個是泰羅，他研究的是在每個生產環節裡，工人應該通過多少個規範動作，才能最大效率地完成作業活動。而他們的努力，最後都體現在福特汽車工廠上。

福特汽車的生產線上，讓每個工人都用最高效率的方法去從事他的工作任務，不用做任何無關的動作，不用關注旁邊的人，甚至不用思考，只需要下意識就可以工作了。這樣的工作形式，必然大幅度提升工作效率。所以當年福特汽車只花19年的時間，讓公司的T型車在美國銷售了1550萬輛，僅福特一家車廠的總產量就占了全世界轎車總產量的一半。有學者研究，因為科學管理的出現，福特汽車每生產一輛汽車的時間大幅度減少70%，而且品質還有保證。總而言之，由於泰羅和福特，在20世紀基本解決了體力勞動者的管理問題。

管理大師彼得.杜拉克曾說過：「因為泰羅和福特，在20世紀體力勞動的效率大幅度的提升，但是科學管理並沒有解決腦力勞動的生產效率的問題，而且現在大多數人從事的工作都是腦力勞動。所以，在21世界管理學重大問題之一就是如何提高腦力勞動者，或是知識工人的生產效率。

為什麼現在創業會面臨如此困難的管理呢？雖然生產線的出現，把人變成了機器的一部分，機器運行的速度和節奏代表了一種強制性的力量，由此可以管理人、控制人、提升管理的效率並提升工人工作的效率。但是，現在這個時代，人的創造力才是企業的最大價值，而對人的創造力的管理用碼表是沒有用的。如果你喪失了人心，雖然機器及流水線可以提高某方面效率，但是有些方面的效率會偷偷地損失掉。

之前我有聽過新加坡某個工廠，原本它也是有流水線的，但是後來老闆將流水線拆除了。老闆把所需要的裝配產品固定在一個寬大的生產車間裡，讓工人可以自由選擇在什麼時間，及在那一個半成品上裝配零部件，讓每個員工對自己的工作有自主性。有人曾經問過老闆為什麼要這樣安排呢？他回答很簡單，就是想讓企業裡的員工有被尊重的感覺，因為流水線的工作往往伴隨著外部的強制性。

今天的體力勞動者，他所從事的工作都已經不再是單純的體力工作了，都有心力的付出，所以必須要尊重人的自主性。所以在新的時代，每一個管理者都需要學習更高的管理境界，並且都需要尋求一種效率上的平衡：一個來自於人心的效率，和來自於外部強制力的效率，這兩者之間的平衡。